跟客戶談判失敗，讓我學到什麼？
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經營企業也在思考如何控制風險 在製造業中，常常客戶是出貨後才付款，因此中間我們也要先扛原物料以及人事成本的負擔 隨著全球貿易不穩定，我試著跟老客戶談判給予訂金，用年單保證產能作為籌碼，雖然最終失敗，但也把這個經驗分享出來，希望對你們有所收穫。 「安宏，美國人哪管你清明連假？做生意也沒有人會跟你保證下多少單，誰能保證？」 我：「但這樣我產能沒辦法確認到底能不能一個月準時給你，還有其他客戶的產品要提供。」 「就是接跟不接，如果做不下，那就不要接。」 客戶丟給我的一句話，當時我愣了一下，腦中一時沒找到回應的話。 這位客戶還沒有下訂單，先口頭說：「客戶以下了模具組裝機，補足產能，你每個月就要準時出貨。」 沒給訂金、沒壓交期，還不管我其他產線的排程。 但如果我直接回：「其他客戶就有下單啊」 對話馬上變成對立，談判也可能破局。 談判的心理戰：站穩立場，以柔克剛事後我問教練，他給了我一個關鍵提醒： 「不要覺得面對甲方，或是長輩，你就低一截。 談判本來就是雙方有需要，他付錢不代表他比較大。」 我開始重新思考這場談判： 1.對方為什麼要跟我談？ 2.跟我談，他能得到什麼？ 3.不跟我談，他會損失什麼？ 教練給我一個有趣的課程案例 談判不是單純的輸贏，而是雙方的得分遊戲。
所以，比起硬碰硬，談判更重要的是——找到雙方都能接受的「兼容角度」。 從「我要贏」變成「怎麼共贏」我該怎麼回應才更有利？ 我想回：「可是其他客戶都有下單。」 但這樣就跟客戶變成對立關係 學著站穩立場，以柔克剛，或許該這樣說： 「大哥，你說的有道理，但這樣我們交期真的趕不上，我們都要加班了，這樣合作下去，我們都沒賺，可能也沒辦法長久⋯」 壓力回到對方身上，他可能會說：「那就是自己要想辦法的。」 這時候，我再順勢爭取：「那有沒有可能 7 月要貨的話，5 月底前先通知我？」 不僅避免了直接對立，還成功為自己爭取到準備時間，讓談判進入「可以解決問題」的方向。 Kim做局課提到，找到「兼容的角度」 這次談判的失敗，讓我更深刻體會還沒落實「做局」的觀念：不是一定要贏，而是找到讓彼此都能接受的方式。 「兼容找角度，包容有大愛。」 當你找不到答案，可能只是還沒找到兼容的角度。 帶著「我不會」的心態進入談判，然後讓大家形成共識，這才是最重要的能力。 零錯誤思維的談判技巧談判不是拚嘴皮，是拼事前規劃能力。 邱強老師的「零錯誤思維」提到的談判：
真正的雙贏談判，不只是退一步、各讓一點，而是這四個關鍵：
傳產其實有很多既有的模式希望去優化，這些都希望慢慢地藉由失敗中去改進，希望未來都會指向好的結果 如果你有好的談判及業務經驗，也歡迎跟我交流 二代學電子報專屬：邱強老師的《零錯誤思維 2.0》折扣碼 👉 點我看課程詳情 專屬折扣碼 「ANTON500」，再折 500 元 |
安宏的二代學筆記
二代學｜中小企業接班人共學園地
不曉得你有沒有感受到，最近電子報內容有改變？ 最近有時間在閱讀、上課，所以我換了一個寫法，不只放通知直播，花數小時輸入的內容以及接班啟發跟你分享，最後再放上專家聊聊的直播提醒。 一、本週啟發 週一我受邀去錄「日薪八百窮學徒」Harry 執行長的節目，聊接班的收穫，也分享二代學社群的故事。 過程中我們聊到一個很現實的問題：中小企業到底該怎麼做教育訓練？ Harry 跟我都發現，大家以為他做培訓，公司內部就很好，他直白說：「其實沒有。」 小微企業在做內部教育訓練時其實很容易卡住。公司規模通常在十幾人左右，如果每個部門都要安排培訓，不管是人數還是頻率，其實都很難達到理想效果。課程人太少、開課頻率不夠，培訓品質自然就很難做起來。 所以 Harry 的做法是，乾脆把部分內部教育訓練開放給外部參與。當人數與交流增加時，培訓的效果反而會更好，成本也更容易被分攤。這個做法其實讓我蠻有感的。 因為最近我正在整理塑膠射出產業相關教材，過程中也發現一個問題：如果公司的人員流動率不高，教材其實很少有機會被反覆使用。久而久之，教材是否真的有效、能否被理解與應用，其實也很難被驗證。...
樊登「主角模式」提到：「有人喜歡說「我對事不對人」，彷彿這樣就能保證「公正」，但事實上，事情和人往往是分不開的。」 你認為呢？ 儘管想針對事情，但內心跟對方的熟悉程度及日常積累的信任權重還是會有影響。 我們在處理問題時，不可能完全脫離對人的印象和情感。 比如，如果一個員工過去表現一直很好，領導者可能會更願意相信他的說法；反之，如果一個員工曾經犯過錯，領導者可能會對他更加嚴格，這種「光環效應」都會影響判斷的公正性。 ▎如何做到真正的公正呢？ 真正的公正，不是宣稱自己不偏不倚，是意識到自己的認知局限，並努力克服它們。 主動蒐集多方面的資訊，傾聽不同的聲音，在做出決定前反思自己是否受到了偏見的影響。 我們可以在每次決策時都多問自己幾個問題： 1.這個決定經得起公開檢驗嗎？ 2.我敢向全員解釋這個決定的理由嗎？ 3.如果類似的情況再次發生，我會做同樣的決定嗎？ 4.這些問題的答案，就是檢驗公正性的最佳尺規。 接著打造一致系統化的機制。 重要決策的依據、過程、結果都應該透過適當管道讓相關人員知曉。 其次是參與機制，讓更多利益相關者參與到規則的制定和修訂中，而不是由少數人閉門造車。...
最近電子報除了下週專家聊聊直播通知， 我也會輸出閱讀心得或者接班反思想給大家。 過年把樊登的「主角模式」看完， 收穫很多，分兩集總共段落重點給你。 「主角模式」原以為談個人成長， 但其實是個人乃至於公司組織的成長。 書中提到：「領導力的核心在於成長， 不僅是自己的成長，更是幫助別人成長。 所以領導力可以理解為讓自己和他人成長的學問。」 ▎人類成長的四個絆腳石 認識到自己的無知是一件非常困難的事情，這是因為它違背了人類基本的心理防禦機制。 我們的大腦天生厭惡不確定性，會本能地填補認知空白，哪怕是用錯誤的 克服這四個絆腳石，就能打磨提升到另一個層次，而四個主因分別是：雜訊、學習悖論、普通人悖論、觸發點。 1.雜訊跟訊號 一旦我們對某件事有先入為主的看法，就會下意識尋找支持這個看法的證據，以證明自己的認知是對的。 當你認為是對的，你就不會想要去打破自己的認知。所以人在學習過程中，就是一個不斷挑戰自己直覺的過程。 如何克服，就要訓練批判性的思維？ ➡️常常詢問這個結論有數據支撐嗎？有沒有其他的解釋是否忽略了相反的證據？ 2.學習的悖論...